企業と個人の成長を支援します
導入事例
建設業A社
年間売上8億〜10億で赤字数千万を繰り返し、数億の累積赤字。大幅な債務超過状態であったがメインバンクの支援を受けつつ再生計画を立案実行。以前は現場採算管理を税務会計と同一化した為、資料提出が時期を得ず、管理が形骸化し、実質的には管理不在状態。管理会計手法を使って身の丈にあった現場管理手法を開発し、1年で黒字転換、その後2〜4千万程度黒字を確保。
スポーツジムB社
起業を志すもファイナンス・労務・法務など未経験。理念構築と起業からファイナンス、経営計画作成、社員会議などスモールビジネスから中小企業へのサポートを実現。安定的に年間7千万程度の売上と5％以上の経常利益を計上。
金融関係業C社
社員数100名程度。起業時に他社から頂いたシステムを改良しつつ使用していたが、社業の発展スピードにシステム改修が追いつかず、ランニングコストが増大。システムを新規に開発することで、パフォーマンスも向上。業務フローの見直しで、一人あたりの処理能力が10〜20倍へ。FAX申込みを用紙管理からPDFファイル管理へ変更。ワークフロー分析から要求定義、要件定義、開発中の仕様確認、実装、稼働、アフターフォローのすべての業務において、発注サイドからのアドバイザリーを実施。従事者効率向上を実現し費用対効果を増大。
建築業D社
年間売上5〜8億程度。企業理念構築から経営計画策定及びその実行を通じて、現在では、経常利益率10％程度を実現。以前は、問題に対するモグラ叩き的な解決に終始していたが、全体的な課題を抽出し根本的治癒を目指した全体最適を実現化。定期会議のファシリテータを務めることで、各自の問題を抽出し解決の糸口を明確化する。
運輸業E社
同業他社を買収。水面下の取引のため、買収成立と業務引継ぎが同時となり、人心安定と業務改善のためにコンサルティング受託。以前は経営と社員との周知手段がほぼ皆無。管理者会議や全体会議などで、経営状態の周知徹底を図り、初年度で黒字化。
運輸業F社
不採算部門と採算部門の区別がなく年間1億円のキャッシュアウト状態。以前は、部門数字の解釈を経営者層への配慮から玉虫色へ。明確な数字における不採算部門を経営者層の反対を押し切り切り捨て、3ヶ月でキャッシュイーブンへ、その後黒字化。
販売業G社
トップセールスの育成と店別採算向上を目標に、毎月責任者会議を開催。四半期に一度は一泊二日での懇親会付き研修会議。一人一人への育成プログラム実行の進捗確認と作業生産性向上のためのメニュー開発を経て、月間一人あたり粗利100万円を400万円へ。
建設業H社
無計画の売上と仕入、回収と支払の結果から資金ショート状態へ。倒産状態にファイナンスをつけ安定発展を目指す。事業の目的を成文化するための企業理念の構築を提案。社員の定着を図り実現化。見込み客から契約、施工、回収のサイクルを構築することで、利益体質へ移行。関与後1年で年商2億と数百万の利益を構築し、倒産を回避。
エネルギー販売業I社
全社員及び新入社員から若手、中堅、管理者、幹部の階層別教育プログラムを企画実行。以前は、年度ごとの課題に対応した研修プログラムだったが、基本的な全社員教育プログラムを作成と、実行を補助。また、部門単位で定期会議へのファシリテートを実施。所属長の部下に対するOJTを個別に指導。根本的なモチベーション向上につなげる。器具やリフォームなどの売上を50％程度向上。
建築業J社
2代目で現場中心の社長業の持続性を懸念。経営理念の構築から、利益体質への方向付けを実行。5億程度の年商で4千万程度の利益へ。経営会議、施工会議、全社会議などの設計と運営を援助。
企画製造卸小売K社
年商5億程度から7億へ、利益は2千万程度を4千万程度にチャレンジ中。各プロジェクトチームを運営支援しつつ、中期経営計画に基づいた営業および管理活動を援助。現在は経営会議を運営しつつ経営課題に寄り添いながら、高利益体質の構築へ。
上場金融系企業L社
マザーズ上場前から社外取締役に就任。東証一部への鞍替えも同様に社外取締役として経験する。主にシステム改修と社員教育についての助力を行う。株価は、40倍程度へ。